前回、日経新聞の記事に対して「記者はプロでしょ！」を書きましたが、今度はもっとまともな、しかも大切な記事を日経新聞が載せているので、この記事を受けて将来に向けた経済産業省への期待を書きたいと思います。

2007年6月29日の日経新聞に「システム開発の手順統一　富士通・日立など情報大手8社　顧客企業と障害防止へ基準」というヘッドラインで、「富士通、日立製作所など情報システム大手8社は東京電力など顧客企業と共同で、システムの障害を防ぐための統一基準を作る。開発や運用の手順・用語を細かく定めてミスを防止し、顧客との相互チェックも容易にする。9月下旬にも文書にまとめて業界に配布し、中小企業の採用も促す。企業経営や社会生活に影響するようなシステムトラブルが多発する中、国内シェアの8割を占める8社が事実上の国内標準をまとめて対策を急ぐ。
　システムを開発する際の手順を決める仕様書や、仕様書で使う用語に明確な業界標準はなく、情報システム各社が独自で定めている。ところが、大規模なシステムを開発する際に複数の大手企業や下請け企業がかかわるケースが増え、手順などの不統一で意思疎通を欠く結果、設計ミスが起こりやすいと指摘されていた。顧客側も工程を管理することが難しかった。」とあります。記事の最後には、経済産業省や東京国際大学などとも連携すると書いています。

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最近の日経新聞を読んでいて気になった記事がありました。システムの自動生成についての記事です。

「　システム開発の自動化に本格着手：ＮＴＴデータは11日、情報システム開発作業の自動化に本格的に取り組むと発表した。コンピューターを動かすプログラムを設計図から自動作成する支援ソフトを自社で導入、不具合を半減させる計画。全日本空輸やＮＴＴ東西地域会社など産業界で大規模システムの障害が頻発する中、人手をかけないことでシステムの品質を高める。ＮＥＣや富士通なども開発の自動化に着手しており、今後は他のシステム大手にも広がりそうだ。

支援ソフトを使って開発したシステムは、人間によるプログラム作成では不可避の間違いや見落としを減らせるという。ＮＴＴデータは独ベンチャー企業アイケイブイ・プラスプラス社（ベルリン市）に8.9％出資し、同社の開発支援ソフトを本格導入する。開発するシステムの機能や画面の流れを設計図に記述すると、支援ソフトが解釈し、プログラムを自動生成する仕組み。(00:37)　」

というものです。

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プロジェクト管理の実践的な手法として“出荷判定会議”があります。簡単に言いますと、ソフトウェア製品の出荷基準を設定し、それを満たしているかどうかを判定する会議です。基準が満たされているか否かが問われ、開発プロセスや手法について触れることはありません。

出荷判定会議の目的は、言葉通り、出荷基準を満たしているかどうかを判定することですが、出荷判定会議の真価は関係者をやる気にさせる、あるいは創意工夫にまい進させる副次効果にあります。出荷判定会議のキー・ポイントは「プロジェクト関係者が出荷判定基準を満たすことを約束して、その実現に向けて努力すること」にあります。その結果、開発現場に規律を持ち込む足がかりにすることができます。

出荷判定会議を行うに際して必要な事柄を整理すると以下の通りです。

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“気づき”、“思い込み”という言葉はＩＴプロジェクト管理とは無縁のように思われるかも知れませんが、ITプロジェクト管理にとってこれらは重要な意味を持ちます。ＩＴプロジェクト管理は人の管理であり、人の思考がＩＴプロジェクトの成否に大きく影響するからです。

以下では、“気づき”、“思い込み”がＩＴプロジェクト管理とどのように関係しているかについて順に述べます。

（１）　気づき

知識や経験が少ない子供にものごとを教えるのは、大人に教えるのに比べ、大変難しい面があります。大人にとって当たり前のことが、子供にとっては何を意味するのか全く理解できないことが多いからです。子供の教育は理屈で教えるのでなく、“気づき”に重点を置かなければならないからです。初めてのことに気づくのは一人ひとりがもっている体験に大きく依存します。教える側が一方的に説明して終わりにすることはできません。やる気がなければ“気づき”は生じないでしょうし、興味がなければやる気はでません。

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私が日頃目にするITプロジェクト管理関連の書物はソフトウェア開発方法論や開発ツールに偏重していると感じています。また、方法論や開発ツールを導入すればプロジェクトの生産性が向上し、成功すると思い込んでいる経営者がいるようにも思います。方法論や開発ツールの重要性に疑義を差し挟む余地は些かもないのですが、プロジェクトの成功にはこうした方法論や開発ツールに加えて戦略が必要です。

また、上記の書物の多くは単独のプロジェクトに的を絞った議論になっています。プロジェクト管理を成功させるには、当該プロジェクトを含む組織がどう行動するかを考える必要があります。複数のプロジェクトが同時並行的に遂行されている組織（企業、システムプロバイダー）にとって、組織全体の利益（短期のみならず、中長期的利益）が得られなければ成功とは言えません。一つのプロジェクトの失敗が組織の生き残りを危うくすることがあり、逆に経営判断のミスがプロジェクトの失敗の原因になることもあります。

戦略というからには相手が存在します。ITプロジェクト戦略では、市場という“場”における競合他社が相手ということになります。相手の出方に応じてこちらの出方を決める必要があります。市場はいろいろな要因で変化しますので、その中で、自組織が最も有利となるよう行動するのです。

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